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事業再生〜再生事例


リスケジュール(返済条件変更)を継続していても、借入金総額の完済計画が難しい…
ブティック経営 58歳 P氏 年商約1億円 経常利益200万円


都心の一等地に店舗:売上がないわけではない
リースバック平成元年時には、有名大型店舗内出店を含め6店舗を運営してきたが、現在は1店舗のみで継続。縮小するにあたって様々なトラブルを乗り越えてきたが、売上がさらに一段落ち込み始めた。
ただ、今現在でも、優良顧客に恵まれており、立地も都心に一等地ということから売上がないわけではない。あと2年で60歳。とても今の残債務を完済出来る自信がないという。

売上向上に専念!支払計画は後回しに
有利子負債の金融債務については、まず返済条件の変更。いわゆるリスケジュールを申請し、キャッシュアウトを軽減し、事業を見直すことにした。
服飾販売の業界の経験が長いP社長、売上増強のために、売れる商品の選別、仕入れ時期には絶対の自信を持っている。しかし、その仕入れの方法や支払いのサイト、買い取りと委託販売につて、一つ一つ確認して数字に落としていくと、P社長も驚くべき結果がでた。
売上を上げる事に専念しすぎて、支払い計画の無理が明確になっていった。
そこで、商品アイテムの選別と委託販売の方法を主体に取引先との交渉ポイントを明確にして、再検討していった。

資産の見直しと資産の保持の仕方を検証【BSベース】
なるだけ不良在庫を持たないように経営していくことは、言われなくても分かってやってきたというP社長。では、今ある不良在庫については?という話に「そんなにあるわけではないよ」という。確かにP社長の考えでは少ないのかもしれませんが、資産価値がないとしてストックしておくくらいなら、販売促進材料として償却することで顧客満足をあげることや、ワゴンセールなりして多少なりとも現金化するなりした方が経営上はプラス。
ただ、顧客層やニーズ、ブティックのイメージから安っぽいことはしたくないと踏み切れずにいます。少しずつ試しに販売促進として得意客に「よかったらどうですか?」と薦めてみたら意外と喜ばれて、足を運んでくれるペースが上がったようです。

借入れ総額を考えると完済は難しいのではないか【再生スキーム立案】
事業を見直し、バランスシートを見直して、資金繰り管理を明確にして再建に向け取り組み始め、営業利益ベースでは安定した黒字化が見えてきた。しかし、業歴も長く、ピーク時には6店舗まで出店し縮小してきた経緯から、当然借入れ額も相当なものになっている。

事業譲渡、営業譲渡で事業を生かす
『業歴が長く、ピーク時がバブル期の会社で、借り入れをおこして拡大してきた会社が、今の全世界不況の不安の中で売上減少に見舞われていたら、かつての債務を返済しながら再生することは困難ですよ』というとP社長も『そうだよね…ピーク時の売上を復活させることなんて逆立ちしたってできやしないよ。今は何とかやれてはいるが、元金の支払い計画を立てるとなると難しいよ。よき時代の債務を抱えながら今を生きることはできないよな』という。 その通りだと思います。では、どうしたらいいか…
優良顧客も自分にいて、仕入れ先との信頼関係もある。営業利益ベースなら事業は続けられるとするなら、その事業だけを一部外に売却することを考えましょう。信頼のおける従業員を独立させるもよし、取引先の一つに事業を任せるもよし。そこで自分の力量が発揮できるポジションが確保されるなら『事業譲渡・営業譲渡』という方法で事業を生かしていくことが出来ます。

事業を売ってしまった会社はどうなるのか…
事業の売却の仕方によります。売却代金で債務が精算できれば何の問題もないのですが、そうもいかない事が現実です。事業を全部売却してしまったら、売却代金で債権者に支払い、売ってしまった会社は法的清算という方法もあるでしょうが、何も事業の全部を売却することもないでしょう。一部は継続して事業を続けていくなかで、払える金額を明確にして債権者と相談しながら続ける道だってあります。
ただ、その場合でも、事業を買った会社に、自社の債務で迷惑をかける訳にはいかないですから、その対応は明確にしておく必要が絶対あります。購入した会社は『事業(営業)譲渡について、売却した会社の債務は引き継がない旨の登記』はしておくべきでしょう。
このP社長は、事業の一部を信頼できる経営者に売却して、従業員と事業を守ることを選択しながら、自分自身は、さらに縮小された形で、現在の場所で債権者と相談しながら事業を継続する道を選んでいます。

また、その他の方法として、会社分割で株式の譲渡・交換による新会社方式を取るやり方や、新会社方式でのいくつかのアレンジもありますが、基本的には、現在の会社との関連が強い形で行なうのであれば、債権者ときちんと協議の上で行なう必要があります。
くれぐれも注意しながら、誠実におこないましょう。

[2011.12.5]

     

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資金ショートしそうだけど、取引銀行から融資が出ない!!
W社/純資産3億円、年商:27億円、経常利益:1,900万円、従業員数:30名、IT関連業


順調に融資されていた資金が突然・・・
10月の寒い日『もうダメかもしれない・・・』初面談そうそう、A社長はそうきりだした。隣には経理部長が俯いてだまっていた。『状況を説明してください。』というと、経理部長から重苦しい説明が始まった。
当社は毎年、冬のボーナス支払い時期に銀行さんから年末支払い資金とボーナス支払い資金として、融資を受けてきました。事業は堅調なので、支払いが多いこの時期を乗り越えれば、資金をお借りしても、1年の短期で返済が可能でしたし、設備資金も大分返済が進んでいたので今年も問題がないと思っていたのに融資が受けられそうもないです。
『それだけでは、融資を出さない銀行に問題があるように思いますが・・・他に何か思い当たる要因はないですか?』と聞くと、『いやいや、当社は社債も組んで頂けるくらいの信用もありますし・・・』と経理部長。
そこで、今まで黙っていた社長が、『ちゃんと伝えろ!』というと、渋々経理部長が話し始めたことは『実は融資打診資料の内容に指摘を受けて・・・』
つまり、この経理部長が融資を受ける資料として提出していたものに、独自の判断で改竄して提出していことが銀行の目に留まり、融資が受けられなくなっていることが判明しました。

書類の改竄が信用不振に!リスケにも簡単には応じてくれない
『このまま銀行取引停止にでもなったら当社は終わりです・・・』という社長。 まずは、『現状を正しく、自ら把握した上で対策を練りましょう!諦めるには早すぎます!』と言う事で支援がスタートしました。
ボーナス支払日まで後1月半、まずは、会社の現金を確保し、流出をくいとめなければなりません。業績が堅調なこともあり、当月末にかけての金融機関への返済を止めれば、年内の資金ショートは起きないことが判明。一番初めに行ったアクションはすべての取引銀行への返済猶予(所謂、リスケジュール)の申請です。金融円滑化法があるから簡単。と言う訳には行きません。融資申し込み書類の改竄は取引銀行から信頼を失っています。
A社長と十分に話し合い、『絶対にこんなところで終わらせてなるものか!やってしまった事を誤魔化しても意味が無い、正直に話して詫びて、必ず再建できることを説明して、協力を求める!』との決意のもと銀行に同行。当然のように融資を申し込んだ銀行からは、『御社の場合は金融円滑化法外の要因があります。』と厳しい言葉。

改善計画策定と各銀行の強調を条件に条件変更
A社長から、真摯に今回の資料改竄があったことを詫び、事業の現状と資金繰りの件を熱心に、且つ誠実に説明し、当社が第三者として会社の実態を把握し報告すると共に、事業改善計画の策定を約束することと、『各取引銀行の協調が条件です』と言われ、何とかこの取引銀行からの協力を得ることが出来ました。これを機に取引銀行全てを廻り協力を得て、年末までの資金を確保することができました。
W社及びA社長の不動産資産は既に担保が設定されており、余力がない状況であったので、当社に相談に来る前までは、借りたくはないが、金利が高くても貸してくれる所を探そうと思っていたらしいのです。
しかし、借りてしまえば返さなければなりません。事業が堅調と言えども、利益は現状の金融機関借入金利で計算した上での若干の黒字でしかありませんから、先行きが厳しくなるのは明らかです。

リスケ前,取引関係の中で協力を仰ぐことが大事
リスケジュールをしたらリスケジュール期間における借入が出来なくなる可能性がありますが、高い金利の借入をしても、やはり融資判断において、借入が出来なくなる可能性はあるばかりでなく、この先、資金ショートの危惧がある時に、その高い金利の貸出先にリスケジュールを申請しても、必ず受けてもらえるとは限りません。
まずは、現状を冷静に見つめなおし、今の取引関係の中で協力を仰ぐことが大事であると言えます。
現在は、その他、様々な問題が出てきながらも、A社長の経営相談に乗らせて頂き、二人三脚で歩ませて頂いております。
このケーススタディは、当時のことを笑い話にしながら掲載させて頂きました。

     

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リスケジュール(返済条件変更)を継続していても、このままでは厳しい!T社/実質債務超過
年商3億円、経常利益:500万円、従業員数8名《ソフトウエア小売・コンテンツ製作業》


自分の会社が黒字なのか・・まずは資金繰りの把握から
資金繰り『リスケジュールは2年目に入りましたが売上げの落ち込みが止まらなくて、数ヵ月後にはこの売上げでは、資金が途絶えてしまいそうで、どうしたらいいかと思いまして』と、相談に来られたA社長。
12年前に共同経営者と創業して昨年共同経営者M氏の急な逝去により、A社長が経営全般を取り仕切ることになった。聞くと、売上げはここ3年減少傾向で対前年比は約30%ダウンとの事。営業利益は黒字ですか?との問いには『今のところ黒字だと思います』という。
うん?黒字だと思う・・・直近までの3期の決算書を見ると確かに黒字です。
なぜA社長はこんなに厳しさを感じているのか。つまり現預金の資金繰りを綿密かつ明確に分かる資料を作成してなかったので、月中の資金ショートや、各月の資金の増減を把握していないので資金繰りからの戦略が出来ておらず、戦略が組めなかったのです。

資金繰りの改善で中長期的な利益が
今までは、税理士からのアドバイスもあり、政策制度を利用するなどで使えるものは全て使って来ている様子。優秀で親切な税理士さんとのお付き合いがあってこそ出来ていたのでしょう。しかし、リスケジュールをしていると取引銀行から融資は受け難いのが現状です。
では、どうするのか・・・まずは、現在の状況の確認と、今後の資金繰り管理の改善です。
どんな商品区分で、事業は、どんな部門に分けることが出来るのか?を確認する。現在の現預金残高と5日ごとの日繰り表を作成してみることから始めました。
小売事業と、制作事業に分けて事業収益をシミュレーションしてみると、小売業で取りを扱う商品・販売方法によっては、高い利益が出せるものがありました。製作においては、イニシャルコストがかかる為、短期的にはペイ出来ないが、中長期的には利益が見込める状況です。
現状を把握し、資金繰りを明確に把握することで、A社長にも戦略が明確になって来ました。

シュミレーションによって何をすべきかが明確に
事業のリストラクションが明確になって来たのです。扱う商品・販売形態を見直し、製作には慎重にシミュレーションを立て、自分が間違いないと思うもので制作費にも提携の形や前受けの形を取る交渉をするなど、今まで敬遠しがちな、やった事のない交渉にもトライして行くようになりました。単純に販売管理費削減での利益出しの為に、人員削減ありきにはしない!A社長の強い意志でした。
それでも、リーマンショック、東日本震災と立て続けに起こる災難の影響は大きくV字型回復が図れる世の中の環境ではありません。
抜本的解決をするために、A社長はT社の事業の一部を売却したり、独立させることを現在検討中です。中小企業の小さな事業でも、利益が出る事が明確に示せれば、事業売却も可能ですし、信頼できる従業員が、独立することを真剣に考えたりします。
A社長は言います。『始めはコンサルタントなんて怪しいと思っていたけど、悩んでマイナス思考になりがちな時、何をどうしたらいいか分からない、経験のない事をする時に、何から初めて、どう進めて行くかサポートして貰うことがこんなに有難いことになるとは思わなかったよ。』と。
そう言われた時に、『ありがとうございます』と、本当に心から、伝えました。共に歩むことをさせていただいているA社長に感謝です。

経営者の意志の強さが再起の近道
A社長には、ここには書き切れない沢山のトラブルに打ち勝ち、今までした事のない、言い出しにくい、嫌な交渉にも立ち向かって頂きました。
私たちの仕事はサポートでしかありません。再起の道筋を見出し、実行しているのは、やはり本人のなせる意思の強さ。共に歩ませて頂いて、迷ったときの後押しをさせて頂いているに過ぎないのかも知れません。しかし、困難な中から光を見出して共に進めて行くと、実に苦しいこともありますが、元気になれます。

     

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